Edelsteen Schildklier

De werknemer staat centraal: Hoe ‘verkoop’ je een verandering? Men is ervan overtuigd dat het gedrag van mensen op het werk moet veranderen om werkelijke veranderingen voor elkaar te kunnen krijgen - serpentijn. De werknemer/mens wil er ook iets voor terug krijgen. Het systeem van belonen en straffen werkt alleen wanneer de organisatie transparant en voorspelbaar is

Er wordt extra aandacht besteed aan het ‘wij’-gevoel: Hoe gaan wij hier met elkaar om? Als relaties tussen mensen onderling goed zijn werken ze goed samen en komt dit de organisatie ten goede. De nadruk ligt dan ook op verbetering van de kwaliteit van de sociale relaties. Dit wordt bereikt door aandacht.

Conflicten en slecht nieuws worden als positieve uitdaging gebracht. Er is voortdurendinteractie tussen subject = veranderaar en object = de veranderende: 1. volle maan juni. Verbeter onderlinge relaties tussen mensen en de wijze waarop mensen met elkaar omgaan. 2. Dit leidt tot verandering in gedrag en tot verandering in opvattingen. Veranderen gebeurd via een begeleid leerproces en de veranderaars maken hier zelf deel van uit

Dit is het kenmerk van een lerende organisatie. Een dilemma is dat de veranderaar wil dat mensen iets bepaalds leren, maar hij wil ook dat de mensen daar zelf gaandeweg achter komen. Hoe krijgt hij dit voor elkaar? Door gebruik te maken van spiegels en vensters. Mensen worden ‘bewust onbekwaam’ gemaakt.

Ook kunnen ze nu bewust kiezen voor leren en zichzelf ontwikkelen. In het groendrukdenken wil men verborgen oorzaken van ineffectiviteit omzetten in expliciete formuleringen. Bewustwording door leren is een doel op zich en wordt gezien als actie - splitarmband. Medewerkers onderkennen hun verborgen aannames en overtuigingen en kunnen zich nu bevrijden. Zij staan lerend in het arbeidsproces

Zaterdaghulp Gezocht

Er is veel ruimte voor openheid, veiligheid en een kwetsbare opstelling. Het doel is uiteindelijk permanent lerende groepen te krijgen die uit zichzelf blijven leren. Gaat uit van Panta rhei wat betekend dat alles stroomt. Alles is voortdurend in beweging en veranderd dus ook steeds weer opnieuw. De leidende gedachte is dat wanneer je begrijpt wat een organisatie of mensen drijft of juist blokkeert je erop in kunt spelen.

Mensen veranderen doordat ze zichzelf openstellen. De tijd is rijp voor een verandering zogezegd. Ze organiseren hun eigen hulp, ondersteuning of coaching. De dynamiek binnen de organisatie staat voorop. Blokkades worden geslecht. De veranderaars gaan rigoureus te werk. ideaal: Er is zicht op overkoepelende belangen. Collectieve effecten worden nagestreefd, mensen willen en kunnen het eens worden (voorbeelden: VN, parlementaire democratie)valkuil: Er kan een machtsstrijd ontstaan door een belangenstrijd.

De kloof tussen beleid en werkelijkheid wordt dubbelzinnig geïnterpreteerd wat kan leiden tot onduidelijkheid en gebrek aan Alles is beheersbaar, maakbaar, controleerbaar en volgens rationele planning mogelijk. Transparantie geeft geruststelling. Iedereen weet waar hij aan toe is. groene amethist werking.valkuil: werken met mensen is irrationeel, je hebt rekening te houden met gevoelens, sociale en politieke verhoudingen binnen een organisatie

Dit kan tot weerstand leiden, omdat voorbij wordt gegaan aan de belangen, angsten en normen van werknemers. Men voert de druk op om het doel te bereiken of heeft haast, maar er mogen geen fouten gemaakt Harmoniemodel. Mensen voelen zich gewaardeerd en gaan respectvol met elkaar om. Ze kennen elkaar en voelen zich verbonden.

Sociale activiteiten worden een verplichting (je mag geen uitje missen, je moet je verjaardag altijd vieren). Onder het mom van sociale rituelen kan mogelijk een gevoel van intimidatie ontstaan door de verregaande intimiteit, want een schouderklop of knuffel is de norm. Het machtsdenken ontbreekt waardoor niemand de leiding heeft of durft te De lerende organisatie berust op zingeving.

Smaragd Ketting

Het leren gebeurd het liefst op het werk om in samenwerking met andere collega’s een duurzame verandering tot stand te brengen.valkuil: Alleen bezig zijn met reflectie kan leiden tot navelstaren en komt het werk niet ten goede - wit hart. Niet iedereen wil leren of beschikt over de vaardigheden om te leren. Oppervlakkig leren geeft geen diepgaande verandering en leidt dus ook niet tot actie

De veranderaar heeft een positieve houding ten opzicht van crisis en conflict: deze worden juist gezien als momenten van energie en dynamiek. Energie is de innerlijke bron van waaruit veranderen voortkomt. De organisatie ontwikkelt zich in dezelfde lijn als waaruit de wortels zijn ontstaan en zoekt naar zingeving.valkuil: Men gaat ideologiseren zonder onderbouwing van de veranderaar.

Wat weer voortkomt uit een gebrek aan kennis en inzicht in de complexiteit van de wortels van waaruit de organisatie is ontstaan (=historische dynamiek). Het is van belang dat de betrokken veranderaar zijn positie bepaald en weet wanneer hij moet ingrijpen en wanneer ruimte bieden - kooihanger. Dit kan anders leiden tot berusting bij de werknemer

Ze zijn alle vijf krachtig en effectief als aan de voorwaarden per kleur voldaan kan worden. Wanneer werkt een aanpak en hoe kun je daarachter komen?1. Door erachter te komen op welke manier je de werkelijkheid ervaart: Wat is waarheid, wat is waar? 2. Door de werkzame principes achter veranderen te zien, want die vormen de motor.

Wanneer werkt een aanpak wanneer niet? Dit is afhankelijk van de factoren die mee spelen per kleur. We kunnen nog enkele voorbeelden noemen van bepaalde strategieën - crazy lace agaat werking. De strategie van geweld bijvoorbeeld waarbij de mensen die dit veroorzaken groot geloof hechten aan de effectiviteit van oorlog door gebruik te maken van intimidatie, manipulatie, uitbuiting, verminking, moord, propaganda en onderdrukking om hun zin te krijgen

Sarong Knopen

Ook zou je kunnen zeggen dat er een strategie van de voorzienigheid bestaat. Wat wil zeggen: Als God het wil, vindt de verandering plaats. In India werkt men bijvoorbeeld heel hard, maar met de planning neemt men het niet zo nauw. Men beschouwt zich hier als een radertje in het grotere geheel waar je deel van uit maakt.

Je zou deze vorm van veranderen zilverdruk kunnen noemen. Natuurlijk zijn er overeenkomsten tussen de aanpakken die in dit boek beschreven worden en andere gangbare manieren. hart groen. Het denken in verschillende kleuren is bedoeld om meer inzicht te krijgen in welke aanpak het beste werkt bij de gewenste verandering en in welk soort organisatie

Een voorbeeld is groen-geel: Bij groen is het de bedoeling dat je jezelf kwetsbaar en leerbaar durft op te stellen. Bij geel is dit funest, want daar is het juist de bedoeling dat je zo min mogelijk van jezelf laat zien om je onderhandelingspositie zo sterk mogelijk te maken. Als de ‘tegenstander’ je doorziet sta je minder sterk en kan er zelfs misbruik van je gemaakt worden.

Dit boek wil inzicht geven hoe na alle veranderingen binnen een organisatie de organisatie weer tot heelheid kan komen door gebruik te maken van de juiste kleurencombinatie. Het vorige hoofdstuk ging met name over verschillen qua verandering - nag champa wierook werking. Dit hoofdstuk gaat over de overeenkomsten. Zes vaste bestanddelen vormen de methode van geplande verandering

Wagenziekte Armband

Ze bieden samen een ‘landkaart’. Dit kan veranderaars helpen om veranderingsprocessen vorm te geven en zich bewust te worden van eigen blinde vlekken. Verandering is de enige constante factor in het universum (Heraclitus 500 v. Chr.) De methode waar we hier over spreken betreft de geplande verandering. Dit wil zeggen het sturen of beïnvloeden van de toekomst of geplande resultaat.

Uitkomsten/bestemming2. Context/historie3. Rollen/actoren4. Fasen/processen5. Communicatie/betekenisgeving6. Sturing/reflectieDe eerste term past beter bij een planmatige aanpak en de tweede term meer bij een procesmatige (smaragd). Bij de tweede term worden de bestanddelen meer als dimensies gezien. (Vinkenburg 1995) Het is van belang om rekening te houden met de dimensies en er bewust van te zijn

Strikte en brede definities van veranderen:Veranderingen hebben vanuit planmatige kijk een begin en een eind, maar procesmatig zijn veranderingen vaak al bezig voor de formele start en gaan ze door na afloop. De bestanddelen kunnen als open deur beschouwd worden, maar worden toch allen genoemd om de kans te verkleinen dat een bestanddeel vergeten of verwaarloosd wordt tijdens het verandertraject.

Structuren en systemen zijn middelen en geen doel op zich (krachtdieren kaarten). Het gaat niet zozeer over de meest juiste of complete indeling, maar meer over: Wat willen we veranderen? Wat is de essentie? Hoe gedetailleerd leggen we dat vast? Wat is de onderlinge overeenstemming over dat idee? Dat is belangrijk om van te voren en tijdens een veranderingstraject in de gaten te houden

Brazilianiet

Er is ook een driedeling van invloedsfactoren. Te weten:1. De omgeving: Het gaat hier om ‘feitelijke’ kenmerken die vooral de evolutie- en de levenscyclustheorie betreffen (opaal waarde). Denk aan: a Kenmerken van veranderingen in de maatschappelijke omgeving, b Kenmerken van veranderingen in de concurrentie verhoudingen, c Kenmerken van veranderingen in de organisatie en d Eerdere ervaringen met veranderingen in de organisatie

De aanleiding: Omvat ‘emotionele’ kenmerken die te vinden zijn in de teleologischetheorie. Er is iemand binnen de organisatie (de initiatiefnemer) die voelt, denkt of vindt dat er iets moet gebeuren. De aanleiding kan zowel binnen als buiten de organisatie liggen en zowel reactief als creatief zijn. Onder creatieve factoren worden verstaan:- ambitie, verlangen, doelen;- uitnodigingen, mogelijkheden, kansen;- voorbeelden, heldenEn onder reactieve factorenverstaat men:- onvrede, klachten, conflicten, problemen;- onbeheersbaarheid, disbalans, bedreigingen;-externe druk, overmacht3.

Relevante kenmerken zijn bijvoorbeeld:- visie op mensen, organisaties en de wereld- visie op veranderen (kleurendruk)- visie op maatschappelijke, politieke en geloofsovertuigingen- visie op waarden en normen- visie op taalgebruikDe context is niet compleet te vatten in lijstjes, maar de checklists tonen wel aan hoe belangrijk kennis over de historie van een organisatie is en dat dit van grote invloed is op het veranderidee. feng shui kristal.

Er zijn een initiatiefnemer, sponsors, mede/tegenstanders, trekkers, uitvoerders/slachtoffers, regisseur. Het creëren van een indeling is een handig hulpmiddel om noodzakelijke bijdragen in het proces te benoemen en te organiseren en om rolvermenging te voorkomen waar dit niet gewenst is. Inhoudelijke activiteiten zijn onderdeel van de historie en bepalen mede de uitkomst.

Mangaan Werking

Het vooraf onderscheiden van verschillende processen verhoogt de slagingskans van een verandering en wordt prescriptief genoemd. Dat wil zeggen nog voor er iets op papier staat. Er is een indeling in vijf fasen:1) Diagnose: Deze helpt helder te krijgen wat er aan de hand is. Gaat het nu om een ruziënd managementteam of om herstrucureringsproblemen?2) Kern van het vraagstuk: Waar draait het om? Het doel is om diagnostische informatie te ordenen zodat duidelijk wordt waar het echte probleem zit.

4. Interventieplan maken: Dit helpt succesvolle invoering van de verandering in het bedrijf. Hoe ontwikkelen we een aanpak waarin de veranderstrategie in iets werkbaars is omgezet en organiseerbaar is gemaakt?5) Interventies: Deze worden uitgevoerd conform het interventieplan als het een voorspelbare verandering betreft. Als dingen anders verlopen dan verwacht is bezinning en bijsturing nodig na een aantal interventies.

Men gaat dan gelijk van fase 1 naar fase 4. nefriet. Dit brengt grote nadelen met zich mee wanneer te veel veranderingen in een te korte tijd worden gepropt. Het is beter om één onderwerp of een paar goed aan te pakken dan een heleboel maar half. Het is dus belangrijk om de veranderingen op elkaar af te stemmen

Beschouw de vijfdeling als processen die ook tegelijkertijd en op verschillende niveaus plaats kunnen vinden. Senior (1997) onderscheid de wereld in twee modellen: de soft systems en de hard systems of change. De soft systems of change hebben eenvoudige systemen met een duidelijke machtsstructuur en overzichtelijke relaties. Dehard systems of change zijn ingewikkelde systemen met meervoudige machtcentra en een netwerkstructuur.

Visie is nodig om mensen over de streep te trekken en kracht en macht op te bouwen (=geeldrukdenken). De weg van de historie naar bestemming kenmerkt zich door drie stromen: actoren, processen en betekenisgeving (versteend hout werking). Betekenisgeving staat hier voor communicatie Veranderingsprocessen zijn vooral ook een dialoog tussen de betrokken. Door middel van taal creëert men een nieuwe werkelijkheid in het hoofd=denken en de handen=doen

Borniet

De smalle benadering is gericht op communicatie over de betrokkenen. Dit is voornamelijk bij rood en blauwdrukdenkers het geval. De brede benadering is gericht op communicatie met betrokken en wordt gehanteerd door wit, groen en geeldrukdenkers. Bij deze benadering weet men van de hoed en de rand als deelnemer binnen de cirkel of binnen het bedrijf.